В 1957 году датский архитектор Йорн Утцон выиграл конкурс на здание оперы в Сиднее. Открыть театр рассчитывали в 1963 году, а стоимость оценивали в семь миллионов австралийских долларов. Здание открыли в 1973 году, и обошлось оно примерно в сто два миллиона. Чтобы объяснить такие случаи, Даниэль Канеман и Амос Тверски ещё в 1979 году назвали явление «ошибкой планирования»: люди строят прогноз по замыслу проекта, а не по тому, как заканчивались похожие проекты.
Студенты и их дипломы
В 1994 году Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс спросили студентов старших курсов, когда они закончат дипломные работы. В среднем те отвечали: через тридцать четыре дня. Затем их спросили: «А если всё пойдёт наихудшим образом?», и получили сорок девять дней. Фактически студенты закончили в среднем через пятьдесят пять с половиной дней, то есть позже, чем в «худшем» прогнозе. В срок, который сами назвали наиболее вероятным, уложились около тридцати процентов. Это нельзя списать на непрактичность: люди думали о конкретных шагах, представляли работу по плану и не учитывали помех, которые невозможно предугадать.
Интересно, что наблюдатели ошибаются иначе. Когда те же авторы просили людей оценить сроки чужой работы, они были пессимистичнее и ближе к истине. Исследователи назвали это различием между «взглядом изнутри» и «взглядом извне».
Учебник, который не вышел
Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро» рассказывает историю из собственной жизни. Он с группой коллег создавал учебный курс для израильских школ. Через год работы он попросил каждого оценить, сколько ещё потребуется. Оценки были около двух лет. Тогда он спросил самого опытного члена группы, как заканчивались похожие проекты. Тот ответил, что значительная доля так и не завершалась, а остальные требовали от семи до десяти лет. Курс закончили через восемь лет, и к тому времени он оказался никому не нужен. Группа знала статистику, но предпочла собственные ощущения.
Как с этим справляются
Бент Фливбьерг, изучавший дорогие инфраструктурные проекты, предложил метод «прогнозирования по классу аналогов»: найти похожие завершённые проекты, посмотреть, сколько в среднем они заняли времени и денег, и скорректировать прогноз. Подход одобрила Американская ассоциация планирования, и его используют в ряде государственных проектов. На личном уровне помогает разбивка работы на мелкие шаги, добавление запаса времени «на непредвиденное» и обращение к записям: сколько на подобные задачи уходило в прошлый раз? Закон Хофштадтера шутливо формулирует результат: «Всё всегда длится дольше, чем вы ожидаете, даже если вы учитываете закон Хофштадтера».